L’holacratie enfin expliquée

Un système de gouvernance, pas une philosophie. Quinze images pour comprendre ce que ça change vraiment et ce que ça ne change pas.

Lecture 20 minutes
00Avant de commencer

Face à l’holacratie, on rencontre deux réactions. Un enthousiasme presque militant, ou un scepticisme poli.

Chez TelesCoop, on est entre les deux. On la pratique depuis 2019. On en a gardé des choses, adapté d’autres, laissé tomber le reste.

Cette page ne cherche pas à convaincre mais à expliquer. À la fin, une question vous attend et une réponse sur deux mène ailleurs qu’ici.

On écrit holacratie, en français, en minuscules. La marque déposée s’écrit Holacracy® et appartient à HolacracyOne.

1

Pourquoi changer
quoi que ce soit

Avant la mécanique, le problème que l’holacratie prétend résoudre. Ce n’est ni un manque d’information, ni un manque de bonne volonté.

Un tableau de bord d’avion dessiné à la main. Quatorze instruments indiquent que tout va bien, en vert. En bas à gauche, un seul petit voyant rouge est allumé.
Quatorze instruments au vert. Un seul voyant rouge.
Figure 01

Le voyant que personne ne regarde

L’holacratie a été formalisée en 2007 par Brian Robertson, un entrepreneur américain qui dirigeait alors sa propre entreprise de logiciels.

Il raconte qu’il a failli mourir parce qu’il a fait confiance à la majorité. Élève pilote, premier vol seul. Un voyant s’allume : Low Voltage. Il ne sait pas ce que ça veut dire, alors il vérifie tous les autres instruments. Vitesse, altitude, cap, carburant. Tout est au vert. Quatorze contre un. Il décide que le voyant se trompe.

L’électricité lâche. La radio meurt. Il se pose de justesse.

Dans une entreprise, les capteurs sont les gens. Quand l’un d’eux voit quelque chose que les autres ne voient pas, il n’existe presque jamais de moyen d’en faire quelque chose.

En résumé

Le problème n’est pas le manque d’information. Elle est là, dans la tête de quelqu’un·e. C’est le chemin pour la faire remonter qui manque.

Deux tracés de vélo. En haut, une ligne parfaitement droite qui s’interrompt net sur un point de chute. En bas, une ligne qui ondule légèrement en permanence et qui va jusqu’au bout, terminée par une flèche.
Le trajet prévu. Le trajet piloté.
Figure 02

Tenir le guidon droit

Imaginez qu’on fasse du vélo comme on dirige une entreprise.

Réunion pour fixer l’angle exact du guidon. Carte de tous les obstacles connus. Puis on monte, on tient le guidon rigide et on part. Quand on tombe, on cherche qui s’est trompé.

Le vrai cycliste fait l’inverse. Même le plus habile zigzague légèrement, en permanence, parce qu’il corrige en continu à partir de ce qu’il sent sur le moment.

En résumé

Corriger en permanence, ce n’est pas rouler sans direction. Faire du vélo, ce n’est pas ne pas diriger, c’est avancer.

Trois plans transparents superposés et décalés. Le premier montre un organigramme net et régulier, le deuxième un réseau de flèches enchevêtrées, le troisième une structure en pointillés, presque effacée.
Ce qui est écrit. Ce qui se passe. Ce qui marcherait.
Figure 03

Trois plans qui ne se superposent pas

Toute organisation a trois plans. Ils ne coïncident jamais.

Il y a l’organigramme écrit, que personne ne consulte. Si l’on vous demande combien de fois par jour vous lisez une fiche de poste, vous souriez probablement.

Il y a ce qui se passe vraiment : qui décide, qui possède quoi, qui il faut aller voir. Personne ne l’a écrit et tout le monde le connaît.

Et il y a le plan de ce qui marcherait le mieux, qui n’existe nulle part.

L’écart entre les deux derniers, c’est ce que l’holacratie appelle une tension. Tout le reste de cette page sert à réduire cet écart, en continu, plutôt que tous les trois ans.

2

Le déplacement

Quatre images pour un seul mouvement : l’autorité cesse d’appartenir à des personnes et se met à appartenir à des rôles, écrits noir sur blanc.

Une main signe. Le trait de signature se désagrège en petits carrés qui se réorganisent en un document couvert de lignes de texte. De ce document, des flèches en pointillés redescendent vers une rangée de personnes identiques, dont une se tient un peu à l’écart.
Le pouvoir ne descend pas. Il change de nature.
Figure 04

La signature qui cède le pouvoir

Le geste de départ n’est pas un partage. C’est un renoncement au profit d’un texte.

Le pouvoir ne passe pas du dirigeant aux équipes. Il passe du dirigeant à un texte, appelé la Constitution. Et ce texte s’applique aussi à la personne qui vient de le signer.

C’est là que se joue la différence avec l’entreprise libérée. Un patron qui libère peut se raviser du jour au lendemain, ou partir. Quelqu’un qui signe, non.

En résumé

Le texte ne demande à personne d’être gentil. Il empêche chacun·e de s’approprier le pouvoir des autres.

Trois états. À gauche, un visage enfermé dans une case carrée. Au centre, le même visage libéré, relié par cinq traits à cinq pastilles nommées Finance, Formateur, Support, Produit, Opérations. À droite, la même constellation mais la pastille Produit n’est plus qu’un cercle en pointillés : le visage n’a pas bougé.
Une case. Puis cinq rôles. Puis quatre.
Figure 05

Les rôles ne sont pas des cases

Ce sont des responsabilités vivantes. C’est l’obstacle numéro un et tout le reste en dépend.

On lit « rôle » comme « poste » et « poste » comme « personne ». Or une personne porte un, cinq ou dix rôles et un même rôle peut être porté par plusieurs personnes.

Chaque rôle a un domaine, ce qui lui appartient et sur quoi les autres ne peuvent pas intervenir sans accord ; et des redevabilités, ce que les autres peuvent légitimement attendre de lui.

Chez TelesCoop, on peut demander à Finance un devis en 48 heures : c’est une redevabilité. Personne ne modifie les accès aux comptes bancaires sans lui demander : c’est son domaine.

Et puis il y a Jack Bauer, qui s’assure de la cohérence des agendas et trouve un créneau quand quelqu’un·e a un empêchement. Aucun organigramme au monde ne contient une case Jack Bauer. Le besoin est pourtant réel, nommé et attribué.

Ce qui change avec ce système, c’est qu’on sait à qui s’adresser et qu’on sait qu’on ne va pas marcher sur les pieds de quelqu’un·e.

En résumé

Supprimer un rôle, ce n’est pas licencier. Ça prend cinq minutes en réunion et ne touche ni au contrat, ni au statut, ni au salaire. Sur l’image, la personne ne bouge pas.

À gauche, une pyramide découpée en briques empilées. À droite, exactement la même surface réorganisée en cercles concentriques emboîtés, avec de petits cercles disposés sur chaque anneau.
Même matière, autre forme. Toujours une hiérarchie.
Figure 06

Il reste une hiérarchie

C’est la première honnêteté de cette page.

Dire que l’holacratie est plate est aussi trompeur que dire qu’elle est hiérarchique. Robertson lui-même l’écrit.

Ce qui disparaît, c’est la hiérarchie entre personnes, celle où quelqu’un donne des ordres à quelqu’un d’autre. Ce qui reste, ce sont des cercles emboîtés, où le plus grand fixe à quoi sert le plus petit.

En résumé

Les cercles s’organisent librement, à l’intérieur de limites qu’ils n’ont pas choisies. Le cercle du dessus ne peut pas nommer leurs rôles ni décider de leur organisation interne.

Quatre grands cercles alignés, reliés par des pointillés. Chacun contient quatre petits cercles nommés. Le cercle Développement contient Produit, Tech, Design, Marketing ; le suivant, Design, contient UI, UX, Éditorial, Marque ; puis Éditorial contient Communauté, Calendrier, Réseaux, Contenu ; puis Communauté contient Messages, Modération, Animation.
Chaque rôle contient un cercle en puissance.
Figure 07

Un rôle peut devenir un cercle

C’est le plus contre-intuitif du lot et c’est écrit tel quel dans le texte officiel.

Tant qu’un rôle tient dans une seule tête, c’est un rôle. Quand il devient trop lourd, on l’ouvre et il devient un cercle. Rien d’autre ne bouge.

Le rôle Marketing devient le cercle Marketing, qui contient Réseaux sociaux, Publicité, Web, Marque. Puis Réseaux sociaux s’ouvre à son tour. La structure grandit toute seule au lieu d’être réorganisée.

Le mot holacratie vient de là. Arthur Koestler, en 1967, appelle holon une chose qui est à la fois un tout et une partie. Une cellule, un organe, un corps.

Une limite à connaître

Trois rôles ne s’ouvrent jamais en cercles : le Facilitateur·ice, le·a Secrétaire et le Représentant de Cercle. Le texte officiel les met à part.

3

La mécanique

Six images pour le fonctionnement au quotidien : les rôles qui se relient, les deux réunions et la façon de décider sans chercher le consensus.

Deux cercles se font face, séparés par une bande pointillée figurant une membrane. Deux canaux la traversent. À gauche, en bleu, le Lead Link, désigné par le Lead Link du super-cercle, qui porte la raison d’être du cercle et descend. À droite, en rouge, le Rep Link, élu par les membres du cercle, qui porte les tensions du cercle et monte.
Deux canaux, deux sens, deux façons d’être choisi.
Figure 08

Le double lien

Deux rôles relient un cercle à celui qui le contient. C’est le point que l’on inverse le plus souvent.

Le lien descendant est désigné, jamais élu. Il porte ce à quoi sert le cercle.

Le lien montant est élu par les membres du cercle. Il porte leurs tensions vers le haut.

Si le cercle est une cellule, ces deux liens sont des canaux qui traversent sa membrane.

En résumé

On lit souvent « désigné par le cercle du dessus ». C’est le responsable de ce cercle qui désigne, une personne, seule.

Les trois noms de chaque lien

Le lien descendant s’appelle Lead Link en anglais, Premier Lien dans l’ancien vocabulaire français, Responsable de Cercle depuis 2021.

Le lien montant s’appelle Rep Link, Second Lien, puis Représentant de Cercle. La plupart des textes en ligne emploient encore les anciens noms.

Une silhouette étiquetée Manager de projet, pouvoir fusionné par accident. Six câbles sortent de son buste et se terminent par des prises débranchées, chacune reliée à un destinataire différent : Leader de Cercle pour attribuer les rôles, Leader de Cercle pour fixer les priorités et la stratégie, Leader de Rôle pour décider comment le travail se fait, Facilitateur pour conduire les réunions, Secrétaire pour interpréter les règles, et le cercle entier en gouvernance pour modifier la structure. En dessous, la même silhouette en petit, avec la mention : toujours là, vidé, à la même taille que les autres.
Six pouvoirs, six destinataires, une seule personne au départ.
Figure 09

Le manager décomposé

Le pouvoir d’un manager n’est pas une chose. C’est six pouvoirs collés ensemble par habitude.

L’holacratie les décompose un par un et les répartit. Attribuer les rôles et fixer les priorités vont au responsable du cercle. Décider comment le travail se fait revient à chacun·e, dans son rôle. Conduire les réunions va au·à la facilitateur·ice, élu·e. Trancher sur les règles va au·à la secrétaire, élu·e. Changer la structure revient au cercle entier.

Un rôle n’a pas de supérieur hiérarchique sur son domaine. Chez TelesCoop, le·a Commercial·e est seul·e responsable de la stratégie commerciale et le·a Facilitateur·ice anime les réunions comme iel le juge bon. C’est le principe de la responsabilité distribuée.

En résumé

Les managers ne disparaissent pas. Un cercle peut créer un rôle qui leur ressemble, avec un vrai pouvoir de décision. Et le contrat de travail, le salaire et le licenciement restent hors du système.

Deux formes arrondies se chevauchent partiellement. La zone d’intersection est remplie de fines hachures rouges, comme une friction.
L’écart entre ce qui est et ce qui pourrait être.
Figure 10

La tension

Un mot qui prête à confusion, alors qu’il désigne quelque chose de très simple.

En français, « tension » évoque le conflit. Ce n’est pas ça du tout. C’est un écart : la distance entre ce que votre rôle produit aujourd’hui et ce que vous voyez qu’il pourrait produire.

« Le brief arrive toujours après le début du travail » est une tension. Une idée d’amélioration aussi. Le mot n’a rien de négatif.

Rien ne bouge tant que personne n’en signale une. Ça demande à chacun·e d’être impliqué·e et de ne pas avoir peur de porter des points, même inconfortables. C’est culturel autant que procédural.

En résumé

Un conflit entre deux personnes n’est pas une tension et l’holacratie n’offre rien pour le traiter. Bernard Marie Chiquet, qui accompagne pourtant des entreprises sur la méthode, le dit lui-même : il faut l’associer à d’autres approches, sinon le système reste trop froid.

Un aiguillage ferroviaire vu du dessus. Une voie arrive par le haut et se sépare en deux branches. Une voie de raccordement relie la branche de gauche à celle de droite en cours de route. Des wagons schématiques attendent de chaque côté.
Deux voies, deux usages, un raccordement à sens unique.
Figure 11

Le triage

Mêmes personnes, mêmes rôles, deux réunions, deux usages.

Le Triage traite le travail de la semaine. La Gouvernance sert à modifier la structure même de l’entreprise : créer un rôle, en modifier un, en supprimer un.

Chez TelesCoop, on se retrouve chaque lundi pour le Triage, pendant trente minutes. Le déroulé est toujours le même.

  1. Tour d’inclusionChacun·e dit en une phrase comment iel se sent. Court, mais ça compte.
  2. ChecklistLes actions récurrentes, pour s’assurer que rien ne tombe entre les mailles.
  3. IndicateursLe commercial, les tâches globales, l’état des finances.
  4. Nouvelles des projetsChacun·e partage l’avancement de ce sur quoi iel travaille.
  5. TriageChacun·e dépose un point en quelques mots. On les traite un par un.
  6. Tour de clôtureL’espace pour dire comment s’est passée la réunion.

Ce qui rend cette réunion efficace, c’est la rigueur de son format. Le·a Facilitateur·ice n’hésite pas à couper la parole si la discussion dérive. Ce formalisme peut sembler froid au début et il permet à tout le monde de savoir où en est l’entreprise en trente minutes, sans réunion de deux heures où l’on a l’impression de tourner en rond.

En résumé

On ne change jamais la structure pendant un Triage. Si un point révèle un problème de fond, on le note pour la gouvernance.

Une ligne montante ponctuée de quatre nœuds. À chaque nœud, une flèche descend vers une corbeille à papier, emportant un point avec elle. La ligne continue au-delà du dernier nœud, terminée par une flèche.
Quatre passages. Quatre corbeilles.
Figure 12

Ce qui fait qu’une objection compte

Une objection n’est pas un désaccord. C’est une suggestion à apporter.

Une objection valide, c’est quelque chose de précis : pas une préférence personnelle, pas un « peut-être que ce serait moins bien », mais une raison argumentée que la proposition ferait du tort au cercle et que ce tort n’existe pas déjà.

Quatre questions et il faut répondre oui aux quatre.

  1. 1Est-ce que ça ferait reculer le cercle ?
  2. 2Est-ce que ça gêne un rôle que vous portez, vous ?
  3. 3Est-ce que le problème n’existe pas déjà aujourd’hui ?
  4. 4Est-ce qu’on ne pourrait pas s’en apercevoir et corriger à temps ?

La troisième écarte le plus d’objections. Si le problème existe déjà, ce n’est pas une objection : c’est un autre sujet, à traiter séparément.

En résumé

Une objection compte toujours, sans passer par les quatre questions, si la proposition violait une règle du texte officiel.

Six vignettes rondes numérotées de 1 à 6, reliées par des flèches. Sous les vignettes 2, 3, 4 et 5, une corbeille recueille ce qui est écarté. Depuis la vignette 6, une longue flèche revient en arrière vers la vignette 5.
La fin revient sur l’avant-dernière étape.
Figure 13

Une boucle, pas une ligne

La gouvernance suit un processus précis, en six étapes, avec un retour en arrière à la fin.

  1. 1 · PropositionQuelqu’un·e décrit sa tension et ce qu’iel veut changer.
  2. 2 · ClarificationOn pose des questions pour comprendre, pas pour réagir.
  3. 3 · RéactionsChacun·e réagit, un·e à la fois, sans dialogue croisé.
  4. 4 · AmendementLa personne qui fait la proposition peut la modifier. Elle n’y est pas obligée.
  5. 5 · ObjectionsNotées, pas discutées. Aucune objection valide, c’est adopté.
  6. 6 · IntégrationOn cherche une version qui lève l’objection. Puis retour à l’étape 5.

C’est probablement le point le plus contre-intuitif de l’holacratie et aussi le plus libérateur : on ne cherche pas le consensus. Il n’y a aucun vote. Une proposition passe même si personne ne l’aime particulièrement.

En pratique, ça donne une grande fluidité. Si quelqu’un·e est réticent·e mais n’a pas d’objection valide, la proposition passe. Et si dans une semaine ça s’avère mauvais, une autre personne peut proposer de revenir en arrière. L’entreprise reste mouvante et ça, c’est précieux.

En résumé

L’étape 4 n’est pas décorative. C’est elle qui rend le tour de réactions consultatif : les réactions n’engagent pas la personne qui fait la proposition.

Acte 4 · La vérité

La grande majorité des décisions sont prises seul·e, sans demander la permission à personne.

« The vast majority of specific business decisions made in a Holacracy-powered company are made autocratically, by someone in a clear role with the clear authority to do so. »

Brian Robertson · Blog de HolacracyOne · Janvier 2014

Cette phrase ne vient pas de ses détracteurs. Elle vient du fondateur.

4

Ce qu’on vous
dit rarement

Deux images pour finir. L’holacratie n’est pas un système magique et une page qui ne raconterait que les réussites ne servirait pas à grand-chose.

Une longue bande horizontale découpée en cases. Une vingtaine de cases contiennent une seule silhouette. Après un double trait, trois cases seulement contiennent un groupe de trois silhouettes.
0 décisions prises seul·e, dans son rôle
0 décisions prises en réunion de gouvernance

Proportions données à titre d’illustration. Aucune mesure publiée n’existe. Ce qui est garanti, c’est le régime : hors gouvernance, chacun·e décide seul·e dans son rôle.

La même silhouette aux six câbles que la figure 9, cette fois sans aucune étiquette. Les prises restent débranchées dans le vide.
Les mêmes câbles, sans les étiquettes.
Figure 14

Ce qui se décide seul·e

Le paradoxe le plus déroutant et la meilleure réponse à « tout le monde décide de tout ».

C’est l’inverse. HolacracyOne écarte explicitement la démocratie et le consensus. La grande majorité des décisions du quotidien se prennent seul·e, par la personne qui porte le rôle, sans consulter qui que ce soit.

La règle : vous pouvez faire tout ce que vous jugez utile pour votre rôle, sans demander la permission, tant qu’aucune règle écrite ne l’interdit. Trois limites seulement : les règles en vigueur, ce qui appartient aux autres et le plafond de dépense.

Le collectif ne décide que de la structure. Et même là, on ne cherche pas l’accord : on constate l’absence d’objection.

En résumé

Beaucoup viennent chercher là plus de collectif. Iels y trouvent surtout plus de solitude, dans un cadre plus clair. C’est libérateur pour certain·es, inconfortable pour d’autres.

En haut, une holarchie propre : des cercles emboîtés contenant des groupes de personnes, reliés par des traits nets. En dessous, reliée par des pointillés gris pâle, une pyramide hiérarchique classique en cases rectangulaires, où chaque case ne contient qu’une seule personne.
La structure officielle. Et celle qui décide vraiment.
Figure 15

La structure fantôme

Le principal mode d’échec, décrit par Robertson et confirmé depuis par la recherche.

Les ancien·nes managers continuent à manager en coulisses pendant que la mécanique officielle tourne à vide.

Une étude le montre. Schell et Bischof, en 2022, observent que dans l’entreprise étudiée les rôles qui décidaient des ressources étaient tenus par les ancien·nes managers. Leur conclusion : la structure écrite et celle qui fonctionne vraiment ne se superposent pas.

Medium, la plateforme de publication, a arrêté en mars 2016 avec une phrase qu’on n’a pas envie de cacher : l’holacratie se mettait en travers du travail.

En résumé

On manque de recul. Aucune étude sur la durée, aucun calcul de rentabilité, aucun recensement indépendant. Le chiffre de « plus de 1 000 organisations » vient de HolacracyOne et n’a jamais été vérifié.

05Pour finir

La bonne question n’est pas « est-ce que ça marche »

C’est « chez vous, le vrai problème est-il que tout remonte à une seule personne, ou que personne ne sait qui décide quoi ? »

Si tout remonte à une personne

Elle devient un goulot. L’holacratie peut aider, mais ce n’est pas le seul chemin et c’est le plus exigeant. La sociocratie est plus douce. Une délégation écrite règle parfois l’essentiel.

À examiner, sans se précipiter

Si personne ne sait qui décide

Les attentes sont implicites et les mêmes discussions reviennent tous les trois mois. C’est là que l’holacratie donne le plus, parce que son vrai apport n’est pas l’horizontalité. C’est la clarté écrite.

C’est son terrain

Et si la réponse est ni l’un ni l’autre, ne le faites pas. L’holacratie ne règle pas un problème de priorités, ne répare pas une relation abîmée, ne traite aucun conflit et ne s’occupe pas du client. Comptez six à douze mois difficiles et au moins dix-huit avant que ça se pose.

Ce qui fonctionne vraiment bien chez nous : la clarté des responsabilités, le triage hebdomadaire et la prise de décision rapide. On avance, on ajuste. S’il ne fallait garder qu’une chose, ce serait le Triage du lundi.

06Le vocabulaire, en clair

Le vocabulaire officiel a changé en 2021. La plupart des textes en ligne emploient encore l’ancien. Les deux sont donnés.

07D’où vient tout ceci

Sources

Recherche et presse

En français

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